In the mid-nineteenth century, work began on a crucial section of the railway line connecting Boston to the Hudson River. The addition would run from Greenfield, Massachusetts, to Troy, New York, and it required tunnelling through Hoosac Mountain, a massive impediment, nearly five miles thick, that blocked passage between the Deerfield Valley and a tributary of the Hudson.
James Hayward, one of New England’s leading railroad engineers, estimated that penetrating the Hoosac would cost, at most, a very manageable two million dollars. The president of Amherst College, an accomplished geologist, said that the mountain was composed of soft rock and that tunnelling would be fairly easy once the engineers had breached the surface. “The Hoosac . . . is believed to be the only barrier between Boston and the Pacific,” the project’s promoter, Alvah Crocker, declared.
Everyone was wrong. Digging through the Hoosac turned out to be a nightmare. The project cost more than ten times the budgeted estimate. If the people involved had known the true nature of the challenges they faced, they would never have funded the Troy-Greenfield railroad. But, had they not, the factories of northwestern Massachusetts wouldn’t have been able to ship their goods so easily to the expanding West, the cost of freight would have remained stubbornly high, and the state of Massachusetts would have been immeasurably poorer. So is ignorance an impediment to progress or a precondition for it?
Cristiane Correa em Sonho Grande, a história do império construído por Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira:
No dia 6 de novembro de 1989 ele [Marcel Telles] pisou na cervejaria pela primeira vez. Um problema inesperado já o aguardava. Na ânsia de fechar o acordo com a Brahma, o Garantia dispensou a tradicional due dilligence, análise detalhada que o comprador realiza nas contas da empresa a ser adquirida antes que o negócio seja concretizado. Quando finalmente teve acesso a todos os números, Marcel tomou um susto. O fundo de previdência da cervejaria tinha um patrimônio de 30 milhões de dólares e uma necessidade de reservas para cumprir suas obrigações que somava 250 milhões de dólares - quatro vezes o valor que o banco havia pago para comprar a Brahma. Hoje, quando comentam o assunto, Marcel, Jorge Paulo e Beto dizem que foi ótimo não ter feito a lição de casa. Se soubessem o tamanho da encrenca, provavelmente não teriam levado o negócio adiante.
6 comentários:
Não prestar muita atenção nas probabilidades e custos do sucesso tem me ajudando bastante a empreender. haha
No caso do túnel não sei se na época existia tecnologia para aferir a "dureza da Rocha" antecipadamente.
No caso da Bhrama foi pressa mesmo.
Mas esses são casos de sucesso ao final. Me pergunto quantos outros casos de "pressa" resultaram em desastre.
De qualquer forma concordo que muitas vezes devemos seguir o conselho do Zeca Pagodinho.
Deixe a vida me levar
Ticão
Sugiro leitura do livro Derubando Mitos do Phil Rosenzweig (em inglês "The Halo Effect"). Ele mostra evidências, estudos e pesquisas demonstrando que as histórias mas bem contadas, as narrativas construídas para justificar um sucesso "a posteriori" é a armadilha mais comum que domina a literatura da admnistração corporativa. Em suma, certamente não foi o desconhecimento dos riscos envolvidos nos dois casos que levou ao sucesso que de outra forma não ocorreria. A coisa é bem mais complexa e ampla que isso. Além é claro da heresia estatística. O espaço amostral de casos onde a mesma tática foi adotada deveria ser muito maior para termos algum grau de certeza se este procedimento é aconselhável. Sou empresário e o que posso te dizer como experiência pessoal é que o quê acontece geralmente é o contrário. Quanto menos informação você têm antes de um projeto/investimento ou empreendimento maiores são as chances de fracasso.
"Não vamos nos deixar levar pelo viés de resultado. Essa foi uma decisão estúpida, mesmo que tenha dado certo"
Daniel Kahneman; Rápido e Devagar, pg.260 (belíssimo livro btw)
DK, assim como Jorge Paulo, Beto, Marcel se vangloriam de não realizarem um due diligence nesse negócio, que em breve poderá ter representatividade de 30% do mercado mundial (com compra da SabMiller), eles não se vangloriam de não tê-lo feito arduamente em seus próprios negócios abandonando o Garantia nas mãos dos sócios mais novos e trabalhando na GP, nas Lojas Americanas e na Cervejaria...A crise asiática passou e levou o alicerce, o coração do trabalho árduo deles, o Goldman style, para as mãos do CS First Boston...
Portanto o cuspe caiu na testa e, como foi dito acima, isso é uma heresia estatística...e porque não, uma heresia romântica.
Muito bom o comentário acima! É isso aí né Drunk?
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